1．はじめに｜賃上げしても人が集まらない時代に
近年、多くの企業が「賃上げを実施したのに応募が増えない」と悩んでいます。特に地方企業や中小規模の事業所では、給与水準だけで差別化することが難しくなっており、「人が集まる組織」と「集まらない組織」の二極化が進んでいます。
背景には、働く人々の価値観の変化があります。かつては「給与」「安定性」が最重要でしたが、現在は「働きがい」「人間関係」「柔軟な働き方」など、心理的な満足度を重視する傾向が強まっています。特にシニア人材の採用においては、「自分の経験を活かせる」「社会の役に立てる」「無理のない働き方ができる」といった非金銭的な要素が応募の決め手となるケースが増えています。
最近では、60歳以降も働く人の多くが「収入だけでなく、社会とのつながりややりがいを重視して働いている」ことがわかっています。つまり、給与条件を上げるだけでは応募を増やす決定打にはならず、「どう働けるか」「どんな貢献ができるか」を明確に示すことが求められています。
これからの採用戦略では、「働く意味」をどう提示できるかが問われます。シニア世代に選ばれる組織とは、単に好条件を示す企業ではなく、「自分の経験を活かせる」「人の役に立てる」「安心して働ける」環境を整えた企業です。賃上げという“短期的な対処”ではなく、“持続的に人が集まる仕組み”づくりが、今まさに経営者に求められています。
2．シニア人材が集まる組織の特徴｜“働き方”と“やりがい”が鍵
シニア人材が応募したくなる企業には、共通するポイントがあります。それは「柔軟な働き方」と「やりがいのある役割設計」です。給与よりも、自分らしく働ける環境と社会への貢献実感を重視する傾向が、近年ますます強まっています。
■ 働き方の柔軟性が“安心感”を生む
60歳以降も働く人の多くは、体力や家庭の事情を考慮しながら、自分のペースで働けることを望んでいます。週2～3日勤務、短時間シフト、季節限定など、ライフスタイルに合わせた働き方を認める企業は、自然と応募が集まりやすくなります。
多くのシニア層は、収入よりも「自分のペースで働けること」を重視しています。週2～3日勤務や短時間シフトなど、体力や生活リズムに合わせて働ける環境があれば、安心して応募できます。
実際の現場でも「無理なく続けられる」「家族との時間も大切にできる」など、柔軟な働き方を望む声が多く聞かれます。つまり、シニアにとって最大の魅力は“好条件”よりも“安心感”なのです。
■ 経験を活かせる“やりがい”が意欲を引き出す
シニア人材が長年培ってきた知識やスキルは、企業にとって貴重な財産です。特に現場のノウハウ、顧客対応、若手育成といった分野では、経験が直接的に活かされます。
「これまでの経験を次世代に伝える」「チームの一員として貢献する」といった役割を明確にすることで、仕事への誇りや生きがいが生まれます。逆に、単なる補助的な業務や「雑務要員」として扱われると、応募意欲は急激に下がります。
■ 人間関係の良さと感謝が伝わる文化
また、働き方ややりがいを支えるのは“人のつながり”です。シニア層は、チームの中で信頼され、感謝される環境に強いモチベーションを感じます。小さな声かけや「ありがとう」の文化が根付いている職場ほど、離職率も低くなります。
これは、Google社が行ったチーム研究「プロジェクト・アリストテレス」で示された“心理的安全性”の考え方にも通じます。年齢や立場を超えて安心して意見を言い合える職場こそ、多様な人材が力を発揮しやすく、結果的にパフォーマンスも高まるのです。
3．シニア人材が“集まらない”組織の共通点
シニア人材が応募しない、あるいは定着しない企業には、いくつかの共通した「見えない壁」が存在します。多くの場合、給与水準の問題ではなく、組織文化やコミュニケーションのあり方に原因があります。
■ 年齢への先入観と“固定的な役割”
最も大きな障壁は、「シニア＝体力がない」「新しいことが苦手」といった先入観です。このような思い込みが、採用担当者や現場リーダーの意識の中に残っていると、求人内容も限定的になりがちです。結果として、「若い人にしかできない仕事」と誤解される募集が多くなり、応募者が集まりません。
また、採用できたとしても、単純作業や補助業務ばかりを任せてしまうと、「経験が活かせない」「やりがいがない」と感じ、短期間で離職する傾向が高まります。
■ 業務分担の不明確さが混乱を生む
シニア人材が活躍できない職場では、「誰が何を担当するか」が曖昧なケースが多いです。たとえば、ベテランの助言が現場で活かされない、または若手と役割が重複して摩擦が起きるなど、構造的な混乱が定着率を下げます。
こうした課題は「業務分解（タスクの棚卸し）」を怠っていることに起因します。職務内容を可視化し、「この業務はシニアに任せる」「この部分は若手が担う」と明確に設計することが重要です。
■ “現場との温度差”が信頼を損なう
採用時に理念やビジョンを語っても、現場の受け入れ態勢が整っていなければ意味がありません。上層部が「シニア採用を推進する」と掲げていても、現場では「教えるのが大変」「若手の負担が増える」といった不安が残る場合があります。
このギャップを放置すると、せっかく採用しても定着せず、現場の士気も下がります。重要なのは、採用計画を現場リーダーと共有し、教育やコミュニケーション体制を一緒に設計することです。
■ 感謝や承認がない職場
意外と多いのが、「ありがとう」がない職場です。給与や制度よりも、日々の人間関係が働くモチベーションに直結するシニア世代にとって、感謝や承認が感じられない環境は居心地が悪く、長続きしません。
「評価されない」「必要とされていない」と感じた瞬間、再び退職・転職を検討する――これが“集まらない組織”の典型的な悪循環です。
4．賃上げに頼らない採用の秘訣
給与を上げても応募が集まらない──その理由は、求職者の関心が「お金」から「働く環境」や「人とのつながり」に移っているからです。では、どうすれば賃上げに頼らずに「ここで働きたい」と思われる組織をつくれるのでしょうか。
■ “企業の魅せ方”を変える
まず大切なのは、採用活動を「求人票」から「発信」に変えることです。企業が何を大切にしているのか、どんな人がどんな思いで働いているのか――その“空気感”を伝えることが、シニア層には特に響きます。
たとえば、現場の社員インタビューを載せる、定年後も働くスタッフの声を紹介するなど、「人」を通じた発信が信頼を生みます。シニア層は広告のキャッチコピーよりも、実際に働く人のリアルな体験談に心を動かされる傾向があるからです。
■ “感謝が伝わる仕組み”を整える
人は「認められている」と感じる場所に集まります。特にシニア人材にとっては、長年の経験を尊重され、感謝を言葉にしてもらえる環境こそが最大のモチベーションです。
最近では「ありがとうカード」や「ほめ合う文化」など、感謝を見える化する仕組みを導入する企業も増えています。こうした文化は離職率を下げるだけでなく、若手社員にも良い影響を与え、チームの一体感を高めます。
■ “役割の再設計”が人を呼び込む
また、採用段階から「どんな役割で貢献してほしいか」を明確にすることも重要です。「ベテランの知識を若手育成に活かす」「地域の利用者との信頼構築を担当する」など、経験を活かせる具体的なミッションが提示されると、応募意欲が大きく高まります。
これは単なる求人ではなく、「あなたにしかできない仕事です」というメッセージになります。賃上げ以上に強い採用の動機づけです。
■ “定着率＝採用力”の考え方へ
短期的な採用成功ではなく、「定着率」を採用力の指標とすることもポイントです。長く働く人が多い職場ほど、その評判は口コミで広がり、自然と応募が集まります。採用の最前線にあるのは“広告費”ではなく、“現場の信頼”なのです。
5．業務分解と再設計で生まれる“適材適所”
シニア人材の採用は、人手不足の“穴埋め”ではなく、組織の仕事を見直すチャンスです。実は「人が集まらない」企業の多くは、そもそも業務の整理ができておらず、誰が何をすべきかが曖昧な状態にあります。ここを整えることで、シニア・若手・中堅のそれぞれが力を発揮できる“適材適所”の仕組みが生まれます。
■ “業務分解”が組織を強くする
業務分解とは、仕事を細かく棚卸しして「どの業務に、どんなスキルが必要か」を明確にすることです。たとえば、体力を要する現場作業は若手が中心に担い、顧客対応や品質チェック、マニュアル整備などの経験が生きる業務はシニアが担当する――といった形です。
こうした再設計を行うと、単なる“人手の補充”ではなく、“仕事の最適化”が実現します。結果として、社員一人ひとりの負担が減り、残業削減やミスの防止にもつながります。
■ シニアが“教える側”になる設計を
経験豊富なシニア人材を、単に作業者として採用するのではなく、“知識の伝承者”として活かすことも重要です。たとえば、OJTの補助やマニュアルづくりを担ってもらうことで、若手育成の質が向上します。
さらに、シニアが「頼られる立場」になることで、本人のやりがいも高まります。組織全体で“学び合いの文化”を育てるきっかけにもなります。
■ 組織全体が効率化する副次効果
業務分解を進める過程では、「誰も気づかなかったムダ」や「属人化していた作業」が可視化されます。これを機にマニュアル化やDX（デジタルトランスフォーメーション）を進める企業も多く、結果として“働きやすい職場”が生まれます。
つまり、シニア採用は“効率化”と“多様性”の両立をもたらす経営施策なのです。
■ “適材適所”が定着率を変える
仕事が個人の強みに合っていると、人は自然と長く働きます。「自分の経験が活かせる」「チームに貢献できている」と感じることで、給与を超えた満足感が得られるのです。
業務分解を通じて“人に合わせて仕事を設計する”発想に転換した企業ほど、結果的に「人材が集まり、辞めない組織」に変わっています。
6．まとめ｜シニアが集まる組織こそ、成長し続ける組織
シニア人材が集まる組織と集まらない組織の違いは、単に「給与」や「待遇」ではありません。両者を分ける本質的な要素は、“人を活かす仕組み”と“感謝の文化”にあります。
給与は一時的なモチベーションになりますが、長く働きたいと思わせるのは「この職場で必要とされている」という実感です。シニア世代にとって、それは“人生の集大成をどう過ごすか”というテーマにもつながります。働きやすさ、やりがい、そして仲間との信頼関係――これらを大切にする企業には、自然と人が集まり、定着していきます。
また、シニア採用は若手や中堅社員にも良い影響を与えます。年齢や立場を超えて支え合う風土が生まれ、現場の知恵やスキルが共有されることで、組織全体の安定感と成長力が高まります。まさに「人が辞めない会社＝人が集まる会社」なのです。
いま必要なのは、“賃上げで人を集める”という発想から、“働きがいで人を惹きつける”経営への転換です。
シニア人材が「ここでなら自分らしく働ける」と感じる組織づくりこそ、これからの時代の採用力を決める最大の鍵となるでしょう。
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