1．なぜ再雇用人事制度は「形だけ」になってしまうのか
再雇用人事制度を導入している企業は年々増えていますが、現場からは
「制度はあるが、うまく機能していない」
「再雇用者の活躍が限定的になっている」
といった声が聞こえてくるのも事実です。多くの場合、制度そのものではなく設計と運用のズレが原因となっています。
まずよくあるのが、「法対応として最低限つくった制度」になっているケースです。高年齢者雇用安定法への対応として、定年後の再雇用枠を用意したものの、どんな役割を担ってもらうのか、どんな成果を期待するのかが整理されないまま運用が始まってしまいます。その結果、再雇用者本人も現場も戸惑い、「とりあえず席はあるが、仕事がない」「以前と同じ働き方を前提にされている」といったミスマッチが生じます。
次に多いのが、人事制度と現場マネジメントの分断です。人事部門では再雇用制度を設計したつもりでも、現場では
「どう扱えばいいかわからない」
「評価の仕方が曖昧」
と感じていることが少なくありません。特に年下の管理職が再雇用者をマネジメントする場合、役割や権限が不明確だと、必要以上に遠慮が生まれ、結果として十分な活用ができなくなります。
また、「再雇用＝戦力ダウン」という無意識の前提も、制度を形骸化させる要因です。フルタイム・フルスコープで働く前提のまま再雇用を考えると、体力面や報酬面でのギャップが強調されてしまいます。本来は、業務を分解し、経験が活きる役割に再設計することで、再雇用者の価値は十分に発揮できますが、その視点が欠けているケースは少なくありません。
再雇用人事制度が機能しない企業には、「制度は作ったが、活かす設計になっていない」という共通点があります。だからこそ重要なのは、制度の有無ではなく、どう設計し、どう現場に落とし込むかという視点です。次章以降では、再雇用制度を“形だけ”で終わらせないための具体的な5つの視点を整理していきます。
2．視点① 役割と期待値を明確にする｜再雇用者を“戦力”にする前提条件
再雇用人事制度を機能させるうえで、最初に整理すべきなのが「再雇用者にどんな役割を期待しているのか」という点です。ここが曖昧なままでは、どれだけ制度を整えても活躍にはつながりません。
多くの企業で見られる失敗は、「以前と同じ仕事を、条件だけ変えて続けてもらう」という発想です。定年前と同じ業務内容・責任範囲を前提にしてしまうと、再雇用者本人は負担感を覚えやすく、現場も「どこまで任せてよいのか」が分からなくなります。その結果、仕事を振られなくなり、戦力として扱われなくなるケースが少なくありません。
重要なのは、再雇用後の役割をあらためて言語化することです。
たとえば、
・自ら手を動かすプレイヤーなのか
・若手を支えるサポート役なのか
・現場の知見を共有する相談役なのか
といったように、役割の軸を明確にするだけでも、再雇用者の立ち位置は大きく変わります。役割が明確になることで、本人も「何を求められているのか」を理解しやすくなり、主体的に動きやすくなります。
あわせて欠かせないのが、期待値のすり合わせです。再雇用者に対して「これくらいはやってくれるだろう」と暗黙の期待を置くのではなく、業務範囲・責任の重さ・成果の考え方を事前に共有することが重要です。これは、評価や処遇への納得感にも直結します。
また、役割を明確にすることは、若手社員や現役世代との関係性を円滑にする効果もあります。「再雇用者は何のためにこのポジションにいるのか」が見えることで、不要な遠慮や摩擦が減り、協働しやすい環境が生まれます。
再雇用人事制度を“戦力化”する第一歩は、制度設計よりも前に、役割と期待値をはっきりさせることです。次に重要になるのが、その役割を実現するための「仕事のつくり方」です。
3．視点② 業務分解で活躍の場をつくる｜フルタイム前提からの脱却
再雇用人事制度がうまく機能しない企業の多くは、仕事の設計が「フルタイム・フルスコープ」のまま止まっています。定年前と同じ業務量・業務範囲を前提にしてしまうと、再雇用者にとっても、現場にとっても無理が生じやすくなります。ここで重要になるのが業務分解という考え方です。
業務分解とは、これまで一人の正社員が担っていた仕事を、役割や工程ごとに切り分けることを指します。
たとえば、
・判断や経験が求められる業務
・定型的で再現性の高い業務
・若手の育成や引き継ぎを目的とした業務
といった形で整理することで、再雇用者が力を発揮しやすい仕事が見えてきます。経験や知見が強みとなる再雇用者は、「全部を任せる」よりも、「ここを任せる」と設計したほうが、成果につながりやすくなります。
業務分解は、再雇用者のためだけの施策ではありません。業務を棚卸しする過程で、無駄な工程や属人化している仕事が可視化され、組織全体の業務効率化にもつながります。結果として、若手社員が本来注力すべき業務に集中できるようになるなど、波及効果も期待できます。
また、業務分解は働き方の柔軟性とも相性が良い視点です。短時間勤務や週数日勤務といった再雇用者の働き方に合わせて業務を設計できれば、「時間が短いから戦力にならない」という思い込みも解消されていきます。むしろ、限られた時間の中で価値を発揮してもらう設計が可能になります。
人事部門が主導して業務分解を進めることで、現場任せの再雇用運用から脱却できます。「誰に、どの仕事を、どこまで任せるのか」を整理することは、再雇用制度を機能させる土台づくりそのものです。次に考えるべきは、その貢献をどう評価し、どう処遇に反映するかという視点です。
4．視点③ 評価・処遇の納得感を設計する｜モチベーション低下を防ぐ
再雇用人事制度において、最も不満や摩擦が生まれやすいのが評価と処遇です。再雇用後に「評価基準がよく分からない」「なぜこの処遇なのか納得できない」と感じさせてしまうと、モチベーションの低下や早期離職につながりかねません。
多くの企業では、再雇用後も従来の評価制度をそのまま当てはめようとしてしまいます。しかし、役割や業務内容が変わっているにもかかわらず、同じ評価軸を使うと、評価の妥当性が崩れてしまいます。再雇用者に求めるのは、必ずしも売上や成果の最大化ではなく、安定的な業務遂行や経験の活用であるケースも多いはずです。
そこで重要になるのが、役割に紐づいた評価基準の再設計です。
たとえば、
・担当業務を安定して遂行できているか
・若手や現場に対して知見共有ができているか
・トラブルや属人化を防ぐ役割を果たしているか
といった視点で評価することで、再雇用者の貢献を正しく捉えやすくなります。評価項目をシンプルにすることで、評価する側の負担も軽減されます。
処遇についても、「定年前より下がるのが当然」という前提だけで説明してしまうのは危険です。報酬水準そのものよりも、「なぜこの金額なのか」「どの役割に対する対価なのか」が説明できるかどうかが、納得感を左右します。役割・業務量・勤務時間との関係を整理し、言語化して伝えることが重要です。
また、評価と処遇は再雇用者本人だけでなく、周囲の社員にも影響します。評価の考え方が不透明だと、「なぜあの人がその待遇なのか」という不満が生まれ、組織全体のエンゲージメント低下につながる可能性もあります。だからこそ、人事として評価と処遇の考え方をオープンに設計することが欠かせません。
再雇用制度を長く機能させるためには、「我慢して働いてもらう制度」ではなく、「納得して貢献できる制度」にする必要があります。次は、制度を支える人間関係とマネジメントの視点について整理します。
5．視点④ マネジメントと関係性を再設計する｜年下上司・現場との摩擦を防ぐ
再雇用人事制度が現場でつまずく大きな要因のひとつが、人間関係とマネジメントの難しさです。制度や役割を整えても、日々のコミュニケーションがうまくいかなければ、再雇用者の力は十分に発揮されません。
特に課題になりやすいのが、年下の上司や管理職が再雇用者をマネジメントするケースです。経験や年齢への遠慮から指示が曖昧になったり、逆に再雇用者側が「昔はこうだった」と過去のやり方に固執してしまったりすると、現場に見えない摩擦が生まれます。この状態が続くと、周囲の若手社員も気を遣い、チーム全体のパフォーマンスが落ちてしまいます。
こうした摩擦を防ぐために重要なのが、マネジメントを現場任せにしないことです。再雇用者を受け入れる際には、人事が関与し、役割・権限・報告ラインを明確にしたうえで、上司と本人の認識をそろえておく必要があります。「誰が何を決めるのか」「どこまで裁量があるのか」を言語化するだけでも、無用な誤解は減ります。
また、定期的な対話の場を設けることも効果的です。評価面談だけでなく、業務の進め方や困りごとを共有する機会をつくることで、問題が大きくなる前に軌道修正ができます。再雇用者にとっても、「相談できる場がある」という安心感は、働きやすさに直結します。
再雇用制度は、単に人を残す仕組みではなく、組織の関係性を再設計する取り組みでもあります。世代の違いを個人の問題にせず、制度とマネジメントで吸収することが、人事部門に求められる役割です。最後に、再雇用制度をより戦略的に捉える視点について見ていきます。
6．視点⑤ 再雇用制度を「採用・定着戦略」として捉える
再雇用人事制度は、「定年後も働ける場を用意する制度」として語られがちですが、それだけでは十分ではありません。人事マネージャーの視点で見ると、再雇用制度は採用と定着を支える重要な戦略でもあります。
人手不足が慢性化する中、経験豊富な人材を安定的に確保できる再雇用制度は、大きな強みになります。新たに中途採用を行う場合、採用コストや育成コストがかかりますが、再雇用者であれば業務理解や社内文化への適応が進んでおり、即戦力として活躍しやすいというメリットがあります。これは、コスト面だけでなく、現場の安心感という点でも大きな価値があります。
また、再雇用制度がうまく機能している企業は、「長く働ける会社」というメッセージを社内外に発信できます。これは、現役社員の定着率向上だけでなく、これから入社を検討する人材への安心材料にもなります。特にシニア層に限らず、「この会社は人を大切にしている」という印象は、企業ブランドの向上にもつながります。
さらに、再雇用者の存在は、若手社員の育成や組織知の継承にも大きく貢献します。業務分解や役割設計と組み合わせることで、再雇用者が「教える・支える」役割を担い、現場全体の底上げが可能になります。これは一時的な人手不足対策ではなく、組織の持続性を高める取り組みと言えます。
再雇用人事制度を、単なる延長雇用ではなく、「人材戦略の一部」として位置づけることで、その価値は大きく変わります。最後に、ここまでの視点を整理し、再雇用制度を成功させるための要点をまとめます。
7．まとめ｜再雇用人事制度は「設計」と「運用」で成果が決まる
再雇用人事制度をうまく機能させるかどうかは、「制度があるか」ではなく、どう設計し、どう運用しているかに大きく左右されます。本記事で整理してきた5つの視点は、そのための実務的なヒントです。
改めてポイントを振り返ると、
・役割と期待値を明確にし、再雇用者の立ち位置を言語化する
・業務分解によって、経験が活きる仕事をつくる
・役割に即した評価／処遇で納得感を高める
・マネジメントと関係性を再設計し、現場の摩擦を防ぐ
・再雇用制度を採用／定着戦略として位置づける
これらはいずれも、特別な制度改定や大きなコストを必要とするものではありません。重要なのは、再雇用を「例外的な扱い」にせず、人材マネジメントの延長線上で捉える視点です。
再雇用制度が機能し始めると、シニア人材の活躍だけでなく、若手育成や業務効率化、定着率向上といった副次的な効果も生まれます。人手不足が深刻化する今だからこそ、再雇用人事制度を“守りの対応”ではなく、“攻めの人事施策”として再設計することが、人事マネージャーには求められています。
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