1．「横軸キャリア」とは何か？縦軸キャリアとの違いを整理する
「横軸キャリア」とは、昇進や役職といった“縦の上昇”に依存せず、役割・専門性・挑戦の幅を広げていくキャリアの考え方を指します。従来の日本企業では、キャリア＝昇進・管理職化という「縦軸キャリア」が中心でした。しかし、定年延長や再雇用が一般化し、役職ポストが限られる中では、縦軸だけで全ての人材を活かすことが難しくなっています。
一方、横軸キャリアは「今の立場のまま価値を広げる」ことを重視します。具体的には、①既存業務の中で専門性を磨き続ける、②経験を横展開して他部署やプロジェクトに貢献する、③未経験領域に段階的にチャレンジする、といった広がりが含まれます。重要なのは、配置転換や裏方業務に限定されない点です。横軸キャリアは「守り」だけでなく、「成長」や「挑戦」も内包する概念です。
縦軸キャリアとの違いを整理すると、縦軸は「序列・ポスト・権限の上昇」に価値を置くのに対し、横軸は「役割の多様化・専門性の深化・貢献領域の拡張」に価値を置きます。特にシニア人材においては、年齢やポストの制約を受けにくい横軸キャリアの方が、本人の納得感と企業の実利を同時に満たしやすいという特徴があります。
人事の視点で言えば、横軸キャリアは「昇進できない人の受け皿」ではありません。むしろ、経験豊富な人材を“どこで・どう活かすか”を設計するための前向きなフレームです。この前提を共有することで、シニア人材活用の議論は「ポストがないから難しい」から、「役割をどう設計するか」へと転換していきます。
2．なぜ「縦軸キャリア」だけではシニア人材を活かしきれないのか
縦軸キャリアは、昇進や役職を通じて責任や権限を高めていく設計です。高度経済成長期から長く続いてきたこのモデルは、組織拡大期には非常に有効でした。しかし現在、多くの企業ではポストの数が限られ、組織もフラット化しています。その結果、「これ以上上に上がる場所がない」という状況が、シニア人材に集中して起きています。
特に定年延長や再雇用制度が広がる中で、制度上は「働き続けられる」が、キャリア設計は「昇進前提のまま」という矛盾が生まれがちです。人事の現場では、「役職を外したらモチベーションが下がるのではないか」「責任ある仕事を任せづらい」といった不安の声も少なくありません。しかし、これは縦軸キャリアだけで人材価値を測っていること自体が原因であるケースが多いのです。
また、縦軸キャリアに依存すると、「ポストがない＝活躍の場がない」という誤解が生じます。その結果、本来であれば現場支援、育成、改善、専門業務などで大きな価値を発揮できる人材が、十分に活かされないまま配置に困る存在になってしまいます。これは企業にとっても大きな機会損失です。
さらに、縦軸キャリアは年齢が上がるほど“先細り”になりやすい構造を持っています。若手や中堅にとっては将来像を描きやすい一方、シニア層にとっては「これ以上どう成長すればよいのか」が見えにくくなります。その状態が続くと、本人の納得感やエンゲージメントが下がり、結果として定着率や生産性にも影響します。
つまり、シニア人材を縦軸キャリアだけで捉え続ける限り、「活かしきれない」という問題は構造的に解消されません。ここで必要になるのが、昇進以外の成長・貢献の道を可視化できる横軸キャリアの視点です。縦軸を否定するのではなく、縦軸だけに頼らない。この発想の転換が、次の一手につながります。
3．今、シニア人材に横軸キャリアが求められる背景
シニア人材に横軸キャリアが求められるようになった背景には、人手不足の深刻化と、業務構造そのものの変化があります。単純に「人が足りない」のではなく、業務が細分化・高度化し、「全部できる正社員」を前提にした設計が限界を迎えていることが大きな要因です。
現場では、若手・中堅社員が複数業務を抱え込み、本来注力すべきコア業務に集中できていないケースが増えています。一方で、シニア人材は豊富な経験や判断力を持ちながらも、「管理職ではない」「フルタイム前提ではない」といった理由で、十分に役割が設計されていないことが少なくありません。ここに、横軸キャリアを前提とした役割設計の余地があります。
また、若手人材の不足は「労働力の量」だけでなく、「育成・指導の担い手不足」も引き起こしています。OJTや現場教育を担ってきた中堅層が減少する中で、シニア人材が教える・支える・整える役割を担うことは、組織全体の生産性を底上げする効果があります。これは縦軸キャリアでは評価されにくかった価値ですが、横軸キャリアでは明確な貢献として位置づけることができます。
さらに近年、ジョブ型・職務ベースの人事制度に注目が集まっています。この流れは、シニア人材と非常に相性が良いと言えます。なぜなら、ジョブ型は「年齢」や「ポスト」ではなく、「何ができ、どの役割を担うか」で人材を捉えるからです。横軸キャリアは、この職務ベースの考え方を、シニア人材活用に現実的に落とし込む視点として機能します。
つまり今の環境では、シニア人材に「上を目指してもらう」よりも、「横に広がってもらう」方が、企業にも本人にもメリットが大きいのです。人手不足、育成課題、制度変化という複数の要因が重なった結果として、横軸キャリアは“あったら良い考え方”ではなく、“必要な考え方”になりつつあります。
4．横軸キャリアで活きるシニア人材の具体的な役割例
横軸キャリアを前提にすると、シニア人材の活躍の場は一気に広がります。ポイントは、「管理職かどうか」ではなく、どの役割で組織に価値を提供できるかを起点に考えることです。ここでは、人事がイメージしやすい代表的な役割例を整理します。
まず多いのが、育成・支援系の役割です。若手や中途社員のOJT担当、メンター、現場での相談役などは、豊富な経験を持つシニア人材が力を発揮しやすい領域です。重要なのは「教える専任」にする必要はなく、本来業務に加えて“横断的に支える”位置づけにすることです。これにより、若手の定着率向上や現場の負担軽減につながります。
次に、業務分解によって生まれる専門補助・裏方的役割です。たとえば、品質チェック、手順書やマニュアルの整備、データ確認、顧客対応のフォローなど、経験がものを言う業務は数多く存在します。これらは縦軸キャリアでは評価されにくい一方で、横軸キャリアでは明確な貢献領域として位置づけることができます。結果として、若手・中堅がコア業務に集中できる環境が整います。
さらに見落とされがちなのが、専門性を磨き続ける・新しい分野に挑戦する役割です。シニア人材＝守りの配置、という固定観念を外せば、ITツールの運用補助、新規プロジェクトのサポート、業務改善活動への参画など、「チャレンジ型」の横軸キャリアも十分に成立します。段階的に任せることで、本人の成長意欲を引き出し、組織にも新しい視点をもたらします。
このように、横軸キャリアでの役割は一つに限定されません。育成・支援・専門・挑戦を組み合わせて設計できることが最大の特徴です。人事が「どのポストに当てはめるか」ではなく、「どんな役割の組み合わせが現場に必要か」を考えることで、シニア人材は“余剰人材”ではなく、組織を支える重要な戦力へと変わります。
5．横軸キャリアを前提にした配置・職務設計の考え方
横軸キャリアを活かすために人事が最初に見直すべきなのは、「ポストありき」の配置発想です。従来のように「この役職に誰を当てるか」から考えると、シニア人材の活躍の場はどうしても限定されてしまいます。横軸キャリアでは、まず現場で本当に必要とされている機能や役割を洗い出すことが出発点になります。
具体的には、現場業務を分解し、「誰でなくてもよいが、誰かがやらなければならない仕事」「経験がある人ほど効率よくできる仕事」を整理します。そこにシニア人材の経験や強みを当てはめていくことで、役職を新設しなくても価値あるポジションを設計できます。これは業務効率化と人材活用を同時に進める有効な方法です。
次に重要なのが、フルタイム・管理職前提からの脱却です。横軸キャリアでは、勤務日数や時間、責任範囲を柔軟に設計することが前提になります。週3日勤務、特定業務限定、プロジェクト単位など、働き方の選択肢を広げることで、シニア人材の持続的な活躍が可能になります。結果として、無理のない就業と高いパフォーマンスを両立できます。
また、配置や職務設計では、本人とのすり合わせが欠かせません。横軸キャリアは一方的に「任せる」ものではなく、「どう貢献したいか」「どこに挑戦したいか」を確認しながら設計することで、納得感が生まれます。特に「専門性を磨きたい」「新しい分野に挑戦したい」という意欲を拾い上げることで、受け身になりがちな再雇用期の働き方を前向きに変えることができます。
このように、横軸キャリアを前提にした配置・職務設計は、特別な制度改定がなくても始められます。業務を分け、役割を定義し、柔軟に組み合わせる。この積み重ねが、シニア人材を“使い切る”のではなく、“活かし続ける”組織づくりにつながります。
6．評価・処遇はどう考える？横軸キャリア時代の人事視点
横軸キャリアを機能させるうえで避けて通れないのが、評価と処遇の考え方です。従来の縦軸キャリアでは、役職・等級・部下の人数といった分かりやすい指標が評価の中心でした。しかし横軸キャリアでは、こうした指標だけではシニア人材の貢献を正しく捉えることができません。
まず重要なのは、「成果の種類」を見直すことです。横軸キャリアで発揮される価値は、売上や数値成果だけでなく、業務の安定化、若手の成長、ミスの削減、属人化の解消など、間接的・中長期的な成果が多く含まれます。これらを評価対象に含めない限り、シニア人材は「やっても報われない」と感じやすくなります。
次に意識したいのが、プロセス貢献の可視化です。たとえば「相談に乗った回数」「引き継ぎ資料の整備」「育成支援への関与」など、役割に紐づく行動を評価項目として定義することで、横軸キャリアの貢献が見えやすくなります。ここで完璧な数値管理を目指す必要はなく、「何を期待しているか」を言語化すること自体が大きな意味を持ちます。
処遇面では、「役職が下がった＝待遇が大きく下がる」という構造をできるだけ緩和することがポイントです。もちろん全く同じ処遇を維持するのは難しい場合もありますが、役割に見合った納得感のある報酬設計が重要です。職務給や役割給の考え方を部分的に取り入れることで、横軸キャリアと処遇を結びつけやすくなります。
また、評価・処遇を語る際に欠かせないのが、丁寧な説明と合意形成です。横軸キャリアは本人にとって新しい価値観であることも多く、「なぜこの役割なのか」「何を期待しているのか」を共有しないと、誤解や不満につながります。人事が先回りして説明し、対話の場を設けることが、エンゲージメント維持のカギとなります。
横軸キャリア時代の評価・処遇は、制度を一気に変える必要はありません。まずは評価軸の言語化から始める。それだけでも、シニア人材の活躍の質は大きく変わります。
7．横軸キャリア視点が企業にもたらすメリット
横軸キャリアの視点を取り入れることで、シニア人材の活用は「コスト」ではなく「投資」へと変わります。ここでは、人事部マネージャーの立場から実感しやすい企業側のメリットを整理します。
第一に、人材の取りこぼしを防げる点です。縦軸キャリアだけに依存すると、「ポストがない＝活躍できない人材」が生まれやすくなります。しかし横軸キャリアを前提にすれば、役職に就かなくても価値を発揮できる道を用意できます。これにより、経験豊富な人材を手放す必要がなくなり、採用難の中でも安定的な戦力確保が可能になります。
第二に、現場の生産性が向上することです。育成支援、業務整理、品質管理など、シニア人材が横断的に関わることで、若手・中堅社員はコア業務に集中できるようになります。結果として、残業の削減や業務効率の改善につながり、組織全体のパフォーマンスが底上げされます。
第三に、定着率とエンゲージメントの向上です。横軸キャリアは、「この会社でまだ役割がある」「期待されている」というメッセージを明確に伝えます。役職や年齢ではなく役割で評価される環境は、シニア人材に限らず、若手・中堅社員にとっても安心感のある職場づくりにつながります。
さらに、横軸キャリアの導入は、組織の育成力を高める効果もあります。教える・支える役割が明確になることで、OJTが属人的にならず、育成の質が安定します。これは中長期的に見て、組織の競争力を高める重要な要素です。
横軸キャリアは、特別な制度を導入しなくても始められます。しかし、その効果は部分的な改善にとどまりません。人材活用・生産性・定着率・育成力といった複数の課題を同時に解決できる点に、企業にとっての大きな価値があります。
8．まとめ｜シニア人材活用のカギは「昇進」ではなく「役割設計」にある
シニア人材の活用というと、これまでは「管理職にするかどうか」「処遇をどう下げるか」といった、縦軸キャリアを前提にした議論が中心でした。しかし、人手不足が常態化し、働き方や価値観が多様化する今、その考え方だけでは限界があります。
本記事で見てきたように、横軸キャリアとは、役職や序列に依存せず、役割・専門性・挑戦の幅を広げていくキャリアです。シニア人材にとっては、年齢やポストに縛られず価値を発揮できる道であり、企業にとっては、経験豊富な人材を柔軟に活かすための現実的な選択肢です。
重要なのは、「昇進させない＝活かしていない」ではない、という認識を人事が持つことです。業務を分解し、役割を再設計し、評価と処遇を言語化する。この積み重ねによって、シニア人材は組織を支える戦力として、長く活躍し続けることができます。
シニア人材活用の本質は、「上に上げるか」ではなく、「どこで、どう価値を出してもらうか」。横軸キャリアの視点を取り入れることは、人手不足対策にとどまらず、組織全体の生産性と持続性を高める一歩になります。
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