1. 採用ジャーニーとは何か？｜シニア採用で注目される理由
採用ジャーニーとは、求職者が企業を知ってから入社し、職場に定着するまでの一連の体験や行動を「時系列」で捉える考え方です。
マーケティング分野の「カスタマージャーニー」を人事・採用に応用した概念で、近年は新卒・中途採用だけでなく、シニア採用の文脈で特に重要性が高まっています。
従来の採用活動では、「求人を出す」「面接をする」「内定を出す」といった企業側のプロセスが中心でした。しかし、シニア採用ではそれだけでは不十分です。なぜなら、シニア人材は若年層と比べて、応募に至るまでの心理的ハードルや判断軸が大きく異なるからです。
例えばシニア層は、
「自分の年齢で本当に歓迎されるのか」
「体力やペースは合うだろうか」
「経験は活かせるのか、邪魔にならないか」
といった不安を、応募前から強く感じています。
この不安が解消されないまま採用を進めると、応募数が集まらない・入社後のギャップが大きい・早期離職につながるといった課題が起こりやすくなります。
そこで有効なのが採用ジャーニーの考え方です。
「応募させる」ことをゴールにするのではなく、
認知 → 興味・理解 → 応募 → 選考 → 入社 → 定着
という流れの中で、各フェーズでシニア人材が何を感じ、何に迷い、何を求めているのかを整理していきます。
この視点を持つことで、人事担当者は
・なぜシニア人材が応募をためらうのか
・なぜ入社後に「思っていたのと違う」と感じるのか
・どこで情報提供や説明が足りていないのか
を構造的に把握できるようになります。
つまり採用ジャーニーは、シニア採用を「感覚」や「場当たり対応」から脱却させ、再現性のある仕組みに変えるための設計図だと言えます。
人手不足が深刻化する中で、シニア人材を戦力として迎え入れ、長く活躍してもらうために、今まさに注目されている考え方なのです。
2. なぜ従来の採用手法ではシニア採用がうまくいかないのか
シニア採用が難しいと言われる理由の多くは、「年齢」そのものではありません。
実際には、従来の採用手法が“シニア人材の意思決定プロセス”に合っていないことが、つまずきの原因になっています。
多くの企業では、中途採用も新卒採用も、基本的な設計は大きく変わっていません。
求人票を出し、条件を提示し、面接でスキルや経験を確認し、条件が合えば採用する——。
この流れは合理的に見えますが、シニア採用ではこの「条件中心・短距離型」の設計がズレを生みやすいのです。
シニア人材は、仕事選びにおいて以下のような特徴を持っています。
・収入だけで判断しない
・働き方、役割、人間関係を重視する
・「自分が必要とされているか」を非常に敏感に感じ取る
・過去の職場経験が豊富な分、違和感にも気づきやすい
しかし従来の求人情報では、
・業務内容が抽象的
・期待される役割が曖昧
・現場の雰囲気や関わり方が見えない
といったケースが少なくありません。
その結果、応募前の段階で不安が解消されず、そもそも応募に至らない、あるいは入社後に「想像と違った」というギャップが生まれやすくなります。
また、人事側にも無意識のズレがあります。
「経験があるから、説明しなくても分かるだろう」
「即戦力としてすぐ活躍してほしい」
こうした期待は決して悪いものではありませんが、役割やゴールを明確に言語化しないまま採用を進めると、ミスマッチを助長します。
特にシニア採用では、
・どこまでを任せるのか
・誰とどう関わるのか
・成果として何を期待しているのか
が曖昧なままだと、本人も周囲も戸惑い、結果的に「居場所がない」状態になりがちです。
つまり、従来の採用手法がうまくいかない理由は、
「採用プロセスはあるが、採用体験の設計がない」ことにあります。
このズレを解消するために必要なのが、
「企業がどう採りたいか」ではなく、
「シニア人材がどう理解し、どう判断し、どう職場に馴染んでいくか」を起点に設計する採用ジャーニーの視点なのです。
3. シニア採用における採用ジャーニーの全体像（認知〜定着まで）
シニア採用における採用ジャーニーは、単なる「採用フロー」ではありません。
シニア人材が企業と出会い、理解を深め、安心して働き続けるまでの“体験の流れ”を可視化したものです。
まずは全体像を俯瞰して整理することが重要です。
一般的に、シニア採用の採用ジャーニーは次の6つのフェーズに分けて考えることができます。
| フェーズ | シニア人材の主な状態・行動 |
|---|---|
| ① 認知 | 企業や仕事の存在を知る |
| ② 興味・理解 | 「自分にもできそうか」「歓迎されているか」を考える |
| ③ 応募 | 不安を抱えつつも一歩踏み出す |
| ④ 選考 | 期待と警戒が入り混じる |
| ⑤ 入社 | 実務・人間関係に適応し始める |
| ⑥ 定着 | 自分の役割を理解し、安心して働く |
この流れで重要なのは、各フェーズごとにシニア人材の心理状態が大きく変化するという点です。
特にシニア採用では、「応募」や「内定」がゴールではなく、定着までを含めて初めて成功と言えます。
例えば①認知フェーズでは、
「年齢制限がありそう」「若い人向けでは？」と感じた時点で、情報はスルーされがちです。
この段階では、仕事内容よりも
・年齢に対するスタンス
・働き方の柔軟性
・企業の姿勢
が無言のうちに判断されています。
②興味・理解フェーズでは、
「どんな仕事を、どの程度任されるのか」
「無理なく続けられるのか」
といった具体的なイメージを持てるかどうかが分かれ目になります。
ここで情報が不足すると、応募にはつながりません。
③応募・④選考フェーズでは、
「本当に歓迎されているのか」
「年齢で不利にならないか」
という不安がピークになります。
企業側の対応や説明の仕方一つで、印象は大きく変わります。
そして⑤入社後、⑥定着フェーズでは、
事前に聞いていた話と実際の業務・人間関係にズレがないかが強く意識されます。
ここで役割が曖昧だったり、フォローが不足すると、「自分はここに必要ないのでは」と感じ、早期離職につながりやすくなります。
このように採用ジャーニーを全体で捉えることで、
・応募が集まらない理由
・採用後につまずくポイント
・定着しない原因
を部分最適ではなく、構造的に把握できるようになります。
4. フェーズ別に考えるシニア人材の不安・期待・行動変化
採用ジャーニーを実務に落とし込むうえで重要なのは、各フェーズでシニア人材の「感情」と「判断基準」がどう変化するかを理解することです。
シニア採用がうまくいかない企業の多くは、ここを一括りにして考えてしまっています。
以下では、採用ジャーニーの各フェーズごとに、シニア人材が抱きやすい不安・期待・行動の特徴を整理します。
認知フェーズ：最初に見られているのは「歓迎されるかどうか」
この段階でシニア人材が無意識に見ているのは、仕事内容よりも企業のスタンスです。
「年齢不問」と書いてあっても、
・写真が若い人ばかり
・文言がスピード、成長、若手中心
といった要素が強いと、「自分は対象外だろう」と判断されてしまいます。
ここでの不安は、
・年齢で足切りされないか
・浮いてしまわないか
という点です。
逆に期待されるのは、「年齢を理由に排除されない安心感」です。
興味・理解フェーズ：「自分にできる仕事か」が具体化される段階
このフェーズでは、
・業務内容
・勤務時間
・体力負担
・人との関わり方
といった情報を通じて、「自分の生活に無理なく組み込めるか」を判断します。
抽象的な表現が多いと、
「結局、何をやるのか分からない」
「責任が重すぎるのでは」
と不安が膨らみ、応募に至りません。
一方で、役割や期待値が明確に書かれていると安心感が高まり、次の行動につながりやすくなります。
応募フェーズ：一番高いハードルは「迷惑をかけないか」
シニア人材が応募時に最も気にするのは、
「自分が足を引っ張らないか」
「求められていないのに応募していないか」
という点です。
そのため、応募ボタンを押すまでに時間がかかる傾向があります。
ここでは、
・応募しやすい導線
・「まずは話を聞くだけでもOK」といった表現
が、心理的ハードルを下げる役割を果たします。
選考フェーズ：評価よりも「扱われ方」を見ている
選考段階でシニア人材が強く感じ取るのは、
「この会社は自分をどう扱うのか」という点です。
・一方的に質問されるだけ
・経験を十分に聞いてもらえない
・条件面の説明が曖昧
こうした対応は、「大切にされていない」という印象につながります。
逆に、
・役割をすり合わせる対話
・不安点を聞く姿勢
があると、入社後の安心感が高まります。
入社・定着フェーズ：「自分の居場所」が見つかるかどうか
入社後、シニア人材が最も敏感になるのは、
・自分は何を期待されているのか
・誰に相談すればよいのか
・周囲とどう関わればよいのか
といった点です。
ここが曖昧だと、仕事ができても「居心地の悪さ」を感じ、定着につながりません。
反対に、役割・関係性・評価軸が明確だと、安心して力を発揮できるようになります。
このようにフェーズごとの不安と期待を理解することで、
採用ジャーニーは単なる図ではなく、具体的な改善アクションにつながる設計図になります。
5. 採用ジャーニー設計が「業務分解・役割設計」につながる理由
採用ジャーニーを設計すると、多くの企業で起こる変化があります。
それが、「人を採る前に、仕事の中身を整理せざるを得なくなる」いう点です。
これは特に、シニア採用と非常に相性が良いポイントです。
従来の採用では、
「このポジションを任せたい」
「人手が足りないから補充したい」
といった人起点の発想になりがちでした。
しかし採用ジャーニーでは、求職者の視点から
「どんな仕事を、どの範囲まで、どんな関わり方で担うのか」
を説明する必要が出てきます。
その結果、自然と
・業務が曖昧なままになっている部分
・本来は分解できる仕事
・経験がある人に任せた方が効率的な業務
が浮き彫りになります。
シニア採用は「業務の棚卸し」を進めるきっかけになる
シニア人材は、フルタイム・フルスコープで働くことを前提にしないケースも多く、
「この業務だけを任せたい」
「この部分を支えてほしい」
といった設計が求められます。
ここで重要なのが、業務分解です。
例えば、これまで一人の社員が担っていた仕事も、
・判断、意思決定
・実務作業
・調整、フォロー
と分けてみると、シニア人材が強みを発揮できる領域が見えてきます。
採用ジャーニーの中で、
「この仕事はどんな人に、どんな期待をしているのか」
を言語化する過程は、そのまま役割設計のプロセスになります。
「経験を活かす」ためには、役割を曖昧にしないことが重要
シニア採用でよくある失敗が、
「経験豊富だから、うまくやってくれるだろう」
と役割を委ねすぎてしまうことです。
経験があるからこそ、
・どこまで踏み込んでいいのか
・判断していい範囲はどこか
が分からない状態は、本人にとって大きなストレスになります。
採用ジャーニー設計では、
・入社前にどう説明するか
・入社後に何を期待するか
・周囲はどう関わるか
を一貫して考えるため、役割の境界線を明確にしやすくなります。
業務分解は、シニア採用だけでなく組織全体の効率化につながる
もう一つ重要なのは、
このプロセスがシニア採用専用の取り組みで終わらないという点です。
業務分解が進むと、
・若手社員はコア業務に集中できる
・属人化していた仕事が整理される
・繁忙期、閑散期の調整がしやすくなる
といった副次的な効果も生まれます。
つまり、採用ジャーニーを設計することは、
「誰を採るか」だけでなく、「どう仕事を回すか」を見直す機会になるのです。
シニア採用は、その変化を後押しする非常に現実的な入り口だと言えるでしょう。
6. 採用ジャーニーを設計すると“ミスマッチ・早期離職”が減る理由
シニア採用において、企業側が最も避けたいのが
「採ったけれど合わなかった」「すぐに辞めてしまった」という状況です。
採用ジャーニーを設計する最大の効果は、まさにこのミスマッチと早期離職を未然に防げる点にあります。
ミスマッチが起きる原因の多くは、能力不足ではありません。
実際には、
・期待していた役割と現実の仕事が違う
・聞いていた働き方と実態が違う
・自分の立ち位置が分からない
といった情報のズレ・認識のズレが積み重なった結果です。
採用ジャーニーは「ズレが生まれる場所」を事前に可視化する
採用ジャーニーを整理すると、
「ここで誤解が生まれやすい」
「ここで不安を解消できていない」
というポイントが明確になります。
例えば、
・求人情報では業務が簡単そうに見えたが、実際は責任が重かった
・面接では歓迎されていると感じたが、現場では任せ方が曖昧だった
こうしたズレは、フェーズ間の説明不足から生まれます。
採用ジャーニーを意識すると、
・認知、理解段階でどこまで伝えるか
・面接で何をすり合わせるか
・入社前後で何をフォローするか
を一貫したストーリーとして設計できるようになります。
「納得して入社する」状態をつくることが定着につながる
シニア人材にとって重要なのは、
「選ばれたかどうか」よりも
「自分で納得して決めたかどうか」です。
採用ジャーニーの中で、
・不安を言語化できる場がある
・役割や期待を事前に理解できている
・入社後のイメージが持てている
状態をつくることで、入社後に多少の困難があっても踏ん張りやすくなります。
これは、心理的な“覚悟”ができているかどうかの違いとも言えます。
早期離職は「採用の失敗」ではなく「設計の不足」
シニア採用で早期離職が起きると、
「見極めが甘かったのでは」
と考えがちですが、実際には採用ジャーニー設計が不足しているケースがほとんどです。
・説明は十分だったか
・役割は具体的だったか
・入社後のフォローは想定されていたか
これらを採用前から一連の流れとして設計しておけば、
「合わなかった」という結果そのものを減らすことができます。
採用ジャーニーは、
シニア人材を長く活かすための“予防策”であり、
コスト削減や現場負荷の軽減にも直結する考え方なのです。
7. 採用ジャーニーを現場で回すための実践ステップ
採用ジャーニーは、考え方として理解するだけでは意味がありません。
重要なのは、人事部だけの理想論に終わらせず、現場で「回る形」に落とし込むことです。
ここでは、シニア採用を想定した採用ジャーニーを実務で活用するためのステップを整理します。
ステップ1：採用フローではなく「体験の流れ」を書き出す
最初に行うべきは、既存の採用フローを見直すことではありません。
まずは、
「シニア人材が最初に会社を知ってから、定着するまでに何を経験しているか」
を時系列で書き出します。
このときのポイントは、
・人事の作業ではなく、求職者の行動・感情に注目する
・「ここで何を感じるか」「何に迷うか」を言語化する
ことです。
この作業を行うだけでも、
「説明しているつもりだったが、伝わっていなかった」
「このタイミングで不安が生まれていた」
といった気づきが出てきます。
ステップ2：各フェーズで「必ず伝える情報」を決める
次に行うのが、フェーズごとの情報整理です。
例えば、
・認知、理解段階では「年齢に対する考え方」「働き方の柔軟性」
・面接では「役割、期待値、関係性」
・入社前後では「相談先、評価の考え方」
といったように、フェーズごとに伝えるべき内容を明確にします。
ここが曖昧なままだと、
担当者や面接官によって説明内容にバラつきが出てしまい、
結果としてミスマッチを生みやすくなります。
ステップ3：現場を巻き込み、役割の共通認識をつくる
採用ジャーニーは、人事だけで完結しません。
特にシニア採用では、配属先の上司や周囲の社員の理解が欠かせません。
・なぜこの人を採用するのか
・どんな役割を期待しているのか
・どう関わると力を発揮しやすいのか
これらを事前に共有しておかないと、
「どう扱えばいいか分からない」
「期待値がズレる」
といった問題が起こります。
採用ジャーニーを共有することで、採用の背景や意図を現場と揃えることができます。
ステップ4：入社後までを「採用の範囲」と捉える
最後に重要なのが、
入社後も採用ジャーニーの一部として設計するという考え方です。
・初日の過ごし方
・最初の1週間、1か月で確認すること
・定期的な声かけや面談
これらを事前に想定しておくだけで、
シニア人材の安心感は大きく変わります。
採用ジャーニーを現場で回すとは、
採用を「イベント」ではなく「プロセス」として捉えることだと言えるでしょう。
8. まとめ｜採用ジャーニーはシニア採用を「属人化」から解放する
シニア採用がうまくいかない企業の多くでは、
「今回はたまたま合わなかった」
「担当者の経験次第になっている」
といった形で、採用が属人化している状態が見られます。
採用ジャーニーの最大の価値は、
こうした属人的な判断や感覚に頼った採用を、
再現性のある“仕組み”に変えられる点にあります。
採用ジャーニーを設計すると、
・なぜ応募が集まらないのか
・なぜ入社後につまずくのか
・どこで説明や配慮が足りていないのか
を、個人の経験ではなく構造として捉えられるようになります。
特にシニア採用では、
・働く目的や価値観が多様
・不安や慎重さが強い
・役割の曖昧さが定着に直結する
といった特性があります。
これを「人を見る目」だけでカバーしようとすると、どうしても限界が生まれます。
採用ジャーニーを通じて、
・業務や役割を言語化する
・フェーズごとに伝える情報を整理する
・入社後までを含めて設計する
ことで、誰が担当しても一定の質でシニア採用を進められる状態をつくることができます。
また、この取り組みはシニア採用だけにとどまりません。
業務分解や役割設計が進むことで、
・若手社員の負担軽減
・組織全体の業務効率化
・定着率の向上
といった波及効果も期待できます。
人手不足が常態化するこれからの時代において、
シニア人材を「どう採るか」ではなく、「どう迎え、どう活かすか」を考えることは、企業にとって重要な経営課題です。
採用ジャーニーは、その第一歩となる考え方であり、
シニア採用を“場当たり対応”から“戦略的な人材活用”へと進化させるための土台だと言えるでしょう。
シニア採用を成功させるには、最初からシニア前提で設計された求人媒体を使うことが重要です。
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